一种情况是父母觉得下一代不够成熟，根本不给试的机会，怕影响企业的业绩和职业经理人对孩子的看法，这类父辈的担心比较多，通常给二代的是虚职，还会给二代身边配一个自己认可的杰出经理人，起到半个老师的作用，一代也会听取经理人对二代的看法。

另一种情况是放手让你去实验，但企业就像一代的独生子，非常娇贵，容不下任何的失误，稍有不慎都会导致他情感的剧烈变动，因为那里面藏着他的心血和热爱，以及曾经经历的艰难与悲苦。二代对于这些背景似乎能理解，但他们往往无法感同身受而很难真正去体恤，于是便会对父亲的过激反应产生强烈的反弹，并且把责任推到对方身上，过分强调自己没有实权或者没有试错的机会。

无论哪种情况，二代需要理解的是，这是父辈殷切期待自己孩子的一种表现，一定都是为了爱和培养二代，为了他能够担当重任，有所成就，进而企业在他手里能够持续发展。这从出发点和措辞上都是一致的，所以在现实中产生不如意的根本原因，一直都存在于彼此的认知误差里。

拿一代来说，对孩子的爱与培养是他的显性意识，可再深一步探究则是一代更爱他打下的江山和成就，他希望自己的心血能够在二代身上再次焕发荣光。这种隐性情感时间久了，连一代本人都意识不到了，所以自然成了问题出现的心理基础，导致一代总想亲自掌控，真正给予二代尝试的机会极其有限。而随着二代年龄的增加，他的存在感会越来越弱，但他特殊的“太子”身份又导致自己从各方面接收到很多不切实际的信息，这跟他在企业实际运营中的角色形成很大反差，就会造成很大的心理落差。

真实情况与“太子”心态的巨大反差，会给二代带来很大的心理扭曲和痛苦，他非常想通过管理具体事务创造业绩，但迟迟无法实现，这会让他觉得父亲并不是真正想培养他，反而根本不信任他，那么他就会通过开好车、穿好衣服和去高级场所消费这些方式来匹配周遭对他“太子”身份的判定。这是一个心理上找齐的过程，是他心理平衡的一种需要，结果却成了一代眼里好逸恶劳，纨绔子弟的象征。

随着这样的认知误差持续生长，沟通变得愈发艰难，时间一久，还没开口，两代人就知道彼此要说什么，一个在绝望中争取存在感，一个在苦心中殷切期待，这种沟通当然是无效的，更重要的是它会激发新一轮的情绪斗争升级。从最初的应付到最后的逃避，甚至最后二代会选择离开企业去外面发展，其实都是对齐期待和寻找存在感的过程。

认知误差来自于彼此关于自我认知的缺失，一代被自己打下的江山吸走了全部的注意力，从而忽略了孩子的真实成长。二代由于忙着对齐外界给自己“太子”身份的认定，从而也失去了检视自己人格基础和个人能力的机会，事实上，对于二代而言，你是否真的对企业或者行业具备热爱和野心，这都是首先要回答的问题。

现实中这往往要经过好几轮磨合，换来的是长达10年或更久的对峙，过程中二者在情感层面会付出巨大的代价，但在客观上也为彼此了解提供了素材。一代逐渐老去，无常便会随之而来，父亲身体或者某个业务板块突然垮掉，公司股价崩盘或被恶意收购，这种情况下一代会想放下企业家人格的一面，回归到自然人格里去寻找亲情的疗伤，此时跟他对抗最为激烈，同时也最像他的那个人往往会被想起。与此同时，二代已成为父亲，并在外创业，无论是惨痛失败还是小有成就，这些都会让他更进一步真实看见和了解自己的父亲，突然明白过往冲突背后的真实原因，开始去体恤父亲对于事业的留恋。

在这种情况下，双方的面对面会因为认知的拉平，导致过去错位的部分开始逐步对齐，再加上突发事件带来的危急情势，使得双方的对话沟通不再艰难，但却已经付出了不可逆的代价。

如何解决这个问题？首先交接班开始前，应对彼此的意愿度和基本问题展开问询，努力让双方对所要进入的业务在认知上保持趋同，保持对差异性的容忍度。

一代不能给二代安排完职位就只管等着要成绩了，而是在其进入企业之前就要开始问询二代，你是怎么想的？愿不愿意做企业的工作？我们这个行业的本质是什么？艰难在哪里？风险在哪里？我的期待是什么？然后听二代去表达以上认知跟他所想之间的差异。这里面就体现了相互的尊重，看看哪些是可以随着参与进度磨合掉的，而哪些则完全是底线问题。

二代也要对自己的表达方式有充分的自觉，因为往往在父亲眼里你一直是个孩子，所以他会不由自主地采用训导的方式与你沟通，有时候这是连他自己都无法觉察到的。但你自己已经是个成年人，要像成年人一样去沟通和做事。在这个前提下，既然你选择进入企业，那么对于这个企业的最高领导者和创始人就必须展现出发自内心的尊重和体恤，同时作为一个经理人也要担当责任去创造成绩，否则同样要接受惩罚。

如果谈论企业问题，正因为你是儿子，有机会直接请教父辈是先天之便，所以你更没有权利上来就指责，而是要通过和部门经理的深度沟通，结合日常实践，不断让自己的提问变得更有质量，这才是身为企业家父亲所欢迎的方式。也许之前他都会让公司相关业务主管来回答你的问题，但总有一天当问题级别和质量够高时，他会来亲自回答。这是一个特别重要的机会，一定要充分把父亲的回答听完整和理解透彻，不要急于在过程中反驳，你可以把不同意见先记下来，等他通篇讲完后再继续追问。

这样的沟通次数多了，不同性格的企业家父亲都会或多或少表现出欣慰和认可，而你作为一个儿子，因为真正把他当成了创始人去沟通，你会突然发现父亲身上企业家的人格魅力，这是你一味把自己放在儿子的位置上所无法感受到的。这才是成年人之间的相处方式，即彼此都能够拥有完整理解别人的能力，而不是一味的索取和抱怨。

虽然有悖于普遍认识，但在建立企业家良性父子关系的过程中，建功立业这件事恰恰不是最重要的，焦点需要放在双方一开始对彼此认知的拉近和对齐，这样后续沟通才会建立情感的深度，进而借助对方真切的力量，成果自然水到渠成。就事论事注定无解，一定要从现象层面往回追溯，回过头来去针对认知基础的不同，重建对彼此的认识，这样才能无限接近事实，提高做事效率，构建真实的信任。

我们以上所描述的是一个极其精简的理想化过程，真实情况的复杂性和挑战性远超想象，因此如果能够借助专业第三方的帮助将会事半功倍，解决方案依然是要不断通过教练方式让彼此反求诸己，去看见自己的心理认知基础里没有被看见的部分是什么，又是哪个部分操纵了自己和对方。自我认知永远是跟别人关系认知的基础，勇敢面对自己之后你才能让别人听懂你的诉求，你要允许别人对你的看法跟你的期待有所不同，关键是这些不同是不是彼此的底线。

主持两代人的对话必须给双方足够多的时间，让他们拿出对等的注意力和倾听空间，并且要找出内在的逻辑主线，不要让话题蔓延到枝节上，这考验的是专业服务者的修为和对于谈话火候的把控。之前我在深圳就给一对父子主持了一年，为期十次的对谈，越到后面对话越艰难，而且时间久了复发性会比较高，所以这里面还涉及对谈过后，认知转化为日常行为的调整。

在真实工作环境中我们还需要创造仪式感。比如影像记录，让两代人回看和见证一路以来的变化过程，或者是庆祝，之前当我让一对父子初次和解的时候，我让儿子给父亲奉了杯茶，父亲深受感动，递茶的时候孩子内心也在剧烈翻腾。随后我还让他给其他在场的人倒茶，其实是让另外十来位企业家都以最诚挚的内心祝福这对父子，这个跳脱了日常的仪式，其加持力会异常巨大。