来源：“活法”微信公众号

作者：井上达彦

子曰："三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”这句话的意思是说：“别人的言行举止，必定有值得我学习的地方。选择别人好的学习，看到别人缺点，反省自身有没有同样的缺点，如果有，加以改正。”

放在商业社会里，也是同样的道理，对手或者伙伴的优点都可以拿来学习，若是他人有做得不对的地方，我们也要引以为戒，不要犯同样的错误。

正如《从1到100：模仿与创新的经营学》中所说的那样：“创新的本质在于通过新组合创造价值。”

模仿，是吸取他人优点的过程

日本7-11便利店的诞生背后，也有这样的经历。

从7-11创业不久即进行密集采访的绪方知行，在他的《7-11零售圣经》一书中记载了当时的情况。

1973年，作为伊藤洋华堂的子公司—7-1·Japan成立了。

1970年前后，正值大型超市蓬勃发展的时期，不断开业的大型超市与当地的零售商之间渐生嫌隙。

之后，作为伊藤洋华堂的代表之一，7-11·Japa之父铃木敏文亲自前往准备开店的当地，希望说服小卖店的店主能够“与大型超市共存”，结果被当地人说成“强词夺理”。

正愁怎样才能向零售商展示共存共荣的可能性时，他恰好遇到了在美国本土不断发展的7-11。当时为了推进与美国家庭餐厅Denny's的合作，他有很多到美国出差的机会。

当铃木看到7-11时，直觉告诉他：就是“这个”了。

据说，铃木当时确信：如果能够顺利导入这类商业结构，不仅可以复苏日本的零售店，也能够向人们证明其与大型超市共存的可能性。

美国7-11便利店的这种零售模式，由美国的桑斯兰德(Southland)公司发明，具有以下特点：

(1)相比超市需要准备数万种商品，便利店只需要准备1300种左右，进行小型店铺经营。

(2)选址靠近住宅区，可以省去顾客为购物而花费的开车时间。

(3)一般零售店的营业时间是朝10晚5，而7-1则将营业时间延长至朝7晚11。

(4)超市的自助服务比较乏味，这里则追求一种亲切的便利感。

“万物皆可师”

铃木与桑斯兰德合作，开始动员公司引入这种零售模式。当时伊藤洋华堂的总经理是伊藤雅俊，他认为“万物皆可为师”，而且其本人十分擅长并积极模仿其他公司，然后转化成自己的东西。

在他看来，“他人的经验只能为我所有”。所以伊藤十分希望模仿美国的各种零售模式并将其引进日本。为学习7-11在美国成功的经验。

伊藤洋华堂与桑斯兰德签订条约，向其支付营业额0.5%的知识产权使用费。比起与桑斯兰德合资，伊藤更期待的是技术层面的合作。

不过，尽管基本操作都沿袭美国模式，7-11却并没有完全照搬。

为了在日本普及便利店的概念，他们着实下了不少功夫。“即便情况大致相同，在零售业的现实中还是存在许多差异。因此，我们是把对方的技术完全转化成自己的东西，实现了日式的脱胎换骨之后才引进的。

完全从美国照搬的主要有三点：

(1)7-11的商标；

(2)知识产权使用费，并非根据营业额毛利率进行计算；

(3)便利店的概念。

除此之外，也有其他许多地方需要改进。比如根据地域特点提高开店密度的最优算法，以及指导加盟店经营的区域咨询顾问，这些虽然都是来自美国，却要根据日本的实际情况进行调整。

而且，要实现生活便利，让日本的顾客感受到“方便”。

如此，仅准备1300种商品是不够的，伊藤认为至少需要300种左右才可能办到。要准备3000种日常生活的必需品，仅与特定的业主批发商或者1家生产销售公司合作是远远不够的。

因此，当1976年加盟店超过100家时，7-11提出了“共同配送体系”新提案：分区域设置配送中心，在那里集中厂商的商品，然后向加盟店进行配送。

模仿之余，要立足实情

如此，日本以日本7-11便利店为首，零售店则一改之前由生产商进行分别配送的形式，而是共同运输多家厂商的商品，可以说此举是一项划时代的提案。

关于下单方式，为减轻下单店铺和接单厂家的负担，也开始实行电子化下单。给每件商品都贴上条形码，这样店铺的下单责任人就可以按商品的排列顺序，逐个检查商品并决定下单量。

此后，7-11也不断改进物流与信息系统，最终成就了其他公司无法比拟的事业版图。

在谦虚地学习便利店这种经营模式的根本原理与原则之外，7-11也不断根据日本市场的具体情况做出改进。

关于这一点，还有一件奇闻。在美国的7-11，店里会卖汉堡与三明治。而当时日本还没有这样的快餐文化，那么引入7-11时应该怎么做呢？

有人说就按美国的做好了，然而铃木却说：“不，在日本我们应该做豆沙包、肉包子、寿司和饭团。”这话让周围的人大吃一惊。但结果证明，铃木的做法在日本大获全胜，7-11便利店很快风靡全球。

而这些结果也正常，在立足市场环境的模仿，足够让一家公司获得飞快的成长。

本文摘自《从1到100：模仿与创新的经济学》

井上达彦 著