2015年12月中旬，宜信公司创始人兼CEO唐宁面临一个艰难的选择：面对国际资本伸来的橄榄枝，是否带领旗下的互联网个人借贷平台宜人贷登陆纽交所上市?实际上，对于宜人贷的上市时机，外界有不少不同的声音。一方面，宜人贷基于消费数据快速撮合借贷需求的商业模式已经得到了市场验证，2014全年，借款人数猛增10倍，出借金额达到50亿元，并实现了盈利。未来几年，母公司宜信资金充裕，完全可以满足宜人贷业务发展需要，从二级市场融资的需求并不迫切。另一方面，e租宝突然爆雷让整个中国P2P行业的前景蒙上阴影，鱼龙混杂的互联网金融行业让不熟悉中国市场的海外投资者望而却步。

面对这些不利条件，唐宁力排众议，坚持带领宜人贷在美上市，成为中国金融科技第一股。回忆上市这一重要战略决策，唐宁回忆道：“如果按财务模型算，当时上市的确是吃亏的。但是如果把时间拉长到5年、10年，上不上市的问题就变成：我们还要不要有互联网金融、金融科技这个行业，这个行业往何处去，是不是能够一步一步地健康发展？市场是否会变得更加干净有秩序？作为行业领军企业应该起到什么样的责任？那么这个决定就变得非常容易了。”

“把时间拉长思考”已经成为唐宁本人一句口头禅，也成为其每逢重大决策的思考准绳。在创始人的引领下，宜信多年来形成了一种以长期主义为基础的战略观——531战略框架。公司的重要决策和战略动作都依据这一战略框架的指导，形成一套完整的战略设计和执行体系，保证企业能上下同欲，“不但正确地做事，更要做正确的事”。正如唐宁本人所言：“当我们有了一个战略思考框架的时候，很多非常难的决策就反而变得容易了。”

5年对组织重塑一次

531战略框架里的“5”指的是企业需要每5年对自己进行重塑，建设新的关键能力。在今天波云诡谲的商业世界，企业的竞争环境每时每刻都在发生变化。1955年的《财富》世界500强公司今天仍在榜单上的只有60家，这意味着只有12%的企业做到了“基业长青”，大部分当年的龙头企业现在或泯然众人，或不复存在。企业要想在这样多变的环境下保持竞争力，它们也必须不断发展建设新的能力满足不断变化的市场环境和客户需求。

唐宁对此有着清醒的认识，早在2012年他就提出了财富管理的四个能力支柱理论。多年来，宜信的几大业务板块也无不提前多年就进行了能力建设和市场培育。例如宜信普惠的下沉市场经营能力，宜信财富的全球资产配置投资能力，宜人贷的快速审核、快速授信以及数字风控能力。如今母基金（FOF，专门投资于其他投资基金的基金）概念在投资圈大火，其实宜信早已在2013年就建立了私募股权母基金投资团队，并在2016年提出了跨地域国别配置、跨资产类别配置、以母基金的方式超配另类资产的投资“黄金三原则”，提前进行母基金市场布局和能力建设。开辟母基金蓝海让宜信获得了先发优势，在股权投资领域收获颇丰。唐宁对此说道：“在金融科技行业，不提前进行能力建设，我们是无法做到始终引领行业的。”

重塑组织的三个步骤

531战略框架中的3指重塑企业的3个步骤，我们以宜信的母基金战略为例，详细说明。

首先是极为清晰的战略大方向。宜信和唐宁坚定地认为，母基金不但是宜信的选择，也是时代的选择。随着中国经济进入中速增长轨道，人口红利和资本红利逐渐消退，传统经济的增长空间已经不大，而固定资产收益投资的收益回报也越来越小。未来一定是数字技术为基础的消费升级、大数据、云计算、健康医疗和教育培训等行业引领的新经济时代，从固收投资转向股权投资的趋势越来越清晰。

要抓住新经济的快车，母基金是最佳的投资方式。私募股权和风险投资是一个高收益、高风险的行业，二八效应甚至一九效应十分明显，这意味着市场中10%的头部机构赚取了90%的行业利润，大部分投资无法得到预期回报，甚至血本无归。而母基金是有效分散风险的方式。另一方面，私募股权被誉为金融业皇冠上的明珠，门槛相对其他产品高很多，不少私募股权产品认购都是千万元起，而海外的私募股权基金更是千万美元起。母基金的方式大幅地降低了个人投资的进入门槛。因此，宜信很早就明确了通过母基金参投、跟投顶级基金，通过基金投资有潜力的独角兽企业，抓住新经济的红利。

在战略方向明确后，第二步是找到正确的路径。为了让母基金战略落地，宜信打造了一支专业的私募股权投资团队，其中不得不提的是团队的领导者——宜信母基金管理合伙人。2002年入行，廖俊霞是一位拥有20多年创投经验的老兵，不但从事过研究和顾问工作，还曾掌舵某风投机构的人民币基金。

她对国内VC/PE市场发展有全面深刻的理解，行业资源广泛。上任之初，廖俊霞就为宜信母基金设定了坚持长期投资、分散投资；谨慎参与单一项目，不追风口泡沫，不追短期套利，深耕新经济的投资原则。在考察选择普通合伙人（GP）上，廖俊霞有丰富的经验和观察，在接受《投资界》的采访时，她总结了5个重点：

第一，历史业绩。行业内的热门项目GP往往趋之若鹜，但是有没有投到好的项目、进入价格是否有优势等等这些问题都会直接反应在GP的历史业绩里。只靠高价拿项目的GP，投资能力就不能算是最好的。

第二，快速学习能力。创业领域投资，每个人每天都在接触新生事物，而对于新生事物的判断力是否敏锐，是一个GP是否优秀的重要标志，而这种判断力的来源，就是快速学习能力。

第三，带队能力。虽然很多基金团队规模都不大，但是每一个成员都是行业精英。所以，能让每个成员都有战斗力，并且做到相互协同互补和团队长期稳定并不容易，一个管理者的带队能力就显得尤为重要。

第四，基金管理能力。很多GP很擅长投资，但是管理方面可能欠缺一点或者者还有待观察检验，这是大家对新秀基金比较谨慎的一个原因。

第五，沟通能力。面对优秀的企业，往往会有多个投资人在竞争。所以，如何跟企业进行有效沟通，也是考验一个优秀GP的重点。

除了打造一支专业的投资团队，积极投资和引入新兴金融技术也成为宜信母基金快速发展的重要助力。例如宜信自主开发了AI+FOF人工智能系统，实现了一键搜索功能，从超过65个维度来全面展示一个GP过去的历史业绩和表现：比如投资行业、金额、轮次、被投企业获得下一轮融资比例、退出回报等。几年来，宜信通过人工智能平台大幅度提升母基金团队的投资效率，进行全方位无死角的投后监控和管理。

在确定战略方向和路径后，灵活且坚定的执行是关键的最后一步。企业开辟新业务的战略常常失败或夭折，其中重要的原因是执行不到位。颠覆性创新理论的开创者，哈佛商学院教授克里斯坦森就指出：新业务会分走成熟现有业务的资源，甚至会影响现有业务的运营和利润，这导致创新业务常常在企业内部遭遇重大阻力甚至激烈的反对。

宜信的母基金战略也遭遇了同样的挑战，唐宁回忆道：“过去单一基金非常火热，每个创业项目都有一个漂亮的创业故事和商业计划。而单一基金有熊晓鸽、徐小平这样的创投明星，母基金没有这样的漂亮的卖点。我们很多的客户经理和理财顾问对母基金不了解，甚至说很不感兴趣，当时的阻力和压力是非常大的。”

2015和2016年，这种矛盾到达顶峰，当时母基金和单一基金产品同时上线。单一基金销售情况火爆，母基金很难卖出去。这给公司决策层带来非常大的困扰：如果不卖单一基金，宜信的主要竞争对手都在代销这些单一基金，并且获得了非常多的高质量的客户，业绩靓丽，给宜信带来很大的压力。

对唐宁在内的管理者而言，这是一个艰难的战略选择——选择去做困难，但是长期对客户有意义的事？还是选择短期的对自己最有益的事？在唐宁的坚持下，宜信做出了壮士断腕的举动——抛弃了单一基金策略，80%的产品供应由母基金构成。那一时期，宜信因此流失掉了不少销售明星和追求短期效益、想赚快钱的客户，他们转投能够供应单一基金明星项目的公司。当然，如果没有这样的战略定力，母基金战略早已夭折，也不会有后来取得的成就。

1个中心：以客户未来的需求为中心

当宜信的母基金产品刚刚上市时，客户是很不理解的，很多客户认为这样的产品“不性感”。经过四年多不懈的战略投入和市场培育下，宜信的母基金战略开始初见成效。宜信财富私募股权投资母基金管理超过200亿人民币的私募股权类资产，国内外累计投资200多家基金，覆盖超过4000家企业。在间接投资企业中，已经有超过100家的上市和新三板挂牌企业，超过40家的独角兽企业。其中包括25家左右中国境内独角兽，15家左右海外独角兽。也就是说，宜信母基金用占比行业投资总额0.7%的资金（累计投资），间接投出数量占比超过35%的独角兽企业。唐宁对此回忆道：“单一项目、单一基金如日中天的时候没出现风险的时候，客户对于母基金的态度都是问题和是质疑，现在有了180度的转变。特别是在今天在行业波动巨大，单一项目频频爆雷的时候，我们也越发感谢当年我们的坚持。”

亨利·福特曾经说过：如果问消费者想要什么？他们会说我们需要跑得更快的马车。后来的故事已众人皆知，福特的T型汽车让汽车真正走进了大众的生活中。如福特和乔布斯，真正有远见的企业家都善于发现消费者当前尚未察觉的需求。如果一个组织仅仅围绕今天的客户需求，那么这个组织永远是追随者，不可能引领市场。

组织建立新的核心能力，需要几年的时间。因此组织要做的是看到五年之后客户真正的需求，并且围绕这样的需求去建立核心竞争力。 531正是这样的一个战略闭环，它以客户未来的需求为中心，每5年通过3个步骤对组织的核心能力进行重塑，以始为终，不断满足客户新的需求。“当核心竞争力建立起来之后，组织会在几年之后与客户在未来的需求那里会师，这个组织就是未来的赢家。满足客户今天的需求不难，但是发现客户未来的需求，并且坚定着围绕它去建立组织的能力是很困难的。但是只要坚持‘531’，我认为组织的重塑或者说组织的永生是有希望的。” 唐宁对此评论道。