别说创业了，就算你只是想做成一件事，第一个考虑因素恐怕也是行业。

华为的创业是一次“非典型”的创业，它太特殊了。我们都知道，想创业，有三样东西很难绕过去，分别是技术、资本，和关系资源。那华为创业的时候，拥有其中的哪几样呢？

先看技术。华为1987年创业，最早的生意，是买卖电话交换机，也就是说，他是一个通信制造商。和华为同时期崛起的，还有中兴、大唐、巨龙。他们四个，当时被称为“巨大中华”。

如果单看技术，“巨大”的起步要好过“中华”。巨龙是生产中国第一台数字程控交换机的几家企业联合组建的，而大唐则是邮电部下属的电信科技研究院组建的。

他俩出生时就含着金钥匙。哪怕是中兴，他的创始人侯为贵也属于技术专家出身，而任正非创业时刚刚从部队转业到地方。所以说，华为的技术条件最差。

再看资本。任正非创业的全部资本是2万1千块钱。之后由于坚持员工持股，所以外部融资非常困难。账上没钱发不出工资，那是常有的事。

田涛老师告诉我一件事。任正非曾经亲口说，他最绝望的时候，有一次站在阳台上，说如果产品研发失败了，自己就只能跳下去。

在“巨大中华”里，大唐是国企，资本条件最好。巨龙的发展一直伴随着资产重组、股权融资，条件也不错。中兴则是引入了“国有民营”的机制，并且在1997年上市。和他们相比，华为的资本条件最差。

最后再看关系资源。对当时的通信制造商来说，和各个城市电信局之间的关系最重要，因为人家是大客户。

华为掌握这个关系网么？不掌握。通信行业用“七国八制”来形容90年代初市场的状况。来自七个国家的八家企业，瓜分了当时的中国市场。也就是说，外企掌握着最重要的关系资源。

就算在“巨大中华”里比较，华为的情况也最差。他缺少国资背景，是一家彻头彻尾的民营企业。

为什么说华为的创业是一次“非典型”的创业，就是因为技术、资本、关系资源，华为一样都没有。现在我们总说华为钱多、技术硬、销售强。倒退回创业初期，这都不是他的优势。

好，再看技术。

当时中国企业想获得技术，有三条路可以走。第一是自研；第二是做代工，边做边学；第三是用市场去置换。国企一般会走第三条路，而大部分民营企业会选第二条，比如联想。华为是极少数选择自主研发路线的企业。

那自研路线的挑战，说穿了就是技术壁垒。思科、高通等市场上已经存在的大玩家，是不会把技术开放给华为看的。

相反，他们会用知识产权等手段，打造一层又一层的壁垒。后来者想要和他们竞争，就要从头学起。

但有一种可能会帮助后来者弯道超车，那就是整个行业发生了底层的技术革命。你看，在汽油车时代，创业公司很难打败丰田、宝马，但新能源来了就不一样了；智能手机的兴起也是一样，苹果打败诺基亚的故事我们都知道。

那90年代的通信行业是否发生了这样的技术革命呢？发生了。

现在我们熟悉的2G、3G、4G、CDMA等概念，就是90年代蜂窝网络技术普及的结果，它让通信从有线变成了无线，从地点与地点的连接，变成了人与人的连接。

如果我们把时间再扩大一点，就会发现更大的技术革命会在21世纪初到来，那就是数据通信与计算机通信的历史性融合。

以前的技术在短时间内被迅速淘汰，面对新赛道，大家站到了同一起跑线上。

华为最早开发的是模拟交换机，叫JK1000。这个产品天生有些缺陷，和国外成熟产品的差距非常大，生产出来后一直拿不到订单，仓库都被堆满了。

但是华为在新赛道上生产的数字交换机C&C08，却很快获得了成功，一下子缩短了自己和大企业之间的差距。

后来华为又在短时间内把C&C08可接入的线路从2千门扩充到1万门，成为中国极少数能生产万门数字交换机的企业。网上很多人说是C&C08让华为咸鱼翻身，虽然是调侃，但说得其实不错。

我们都知道，华为极其重视研发。之后公司的发展，也紧紧踩住了技术革命的步点，利用每一次洗牌的机会，不断缩短和世界先进水平的差距。

华为的老师告诉我，他们是2G落后、3G追赶、4G领先、5G独步青云。正是一次又一次的技术革命，给华为的爆发创造了底层的机会。

好，最后再来看市场资源。

当时外企把持了中国几乎所有城市通信市场。但是中国的城市化水平当时还很低，大量乡镇、农村市场还没有得到覆盖。

为什么外企不能拿下这片市场呢？这是因为，市场对产品的需求不同。

作为C端用户，我们感知到的通信服务是标准化的。不同地方的人，享受的是同样的通话质量、通信速度。

但正是为了保证我们的这种标准化体验，运营商对设备供应商提出了五花八门的需求。

比如说农村，它对通信设备就有一个特殊的需求：防雷。农村的避雷设施很简陋。外企的设备拿到农村去，可能下一次雷阵雨就不能用了。

再比如说鼠患。当时在小乡镇里，老鼠啃电线是常有的事。这个需求在欧洲是一个很边缘的需求，但在中国就不一样。欧洲的产品拿过来，就是不适应。

那为什么外企不能满足这种定制化的需求呢？首先是因为他们很难了解这个需求。

住在上海、广州等大城市里，穿着西服打着领带的老外，不可能下乡镇、走基层；其次是他们也没有意愿去做这样难搞的市场。

华为就抓住了这个机会，去做农村、乡镇市场，专门搞防雷、防老鼠的设备。这种需求多样化的现象，到现在也是一样。

在采访中，华为的技术专家告诉我们，在欧洲的一些小镇里，运营商发现民众特别讨厌基站塔的样子，觉得那个东西光秃秃的，和上千年的教堂放在一起比，丑死了。运营商就问，你们能不能给设备套一个大树样子的模型啊。

你看，通信行业在生产端的特点，就是需求多样化。由于多样化，大企业很难用单一的、同质的产品去覆盖所有市场，这就给华为留下了可用的资源。

好，到这里，我们就搞明白了华为能够克服技术、资本、资源劣势的外部行业因素。那它给我们的启示是什么？其实特别简单。三个字：向前看。

当你决定要做一件事，想考查一下这个行业会不会给你加持的时候，你需要的，可能恰恰不是低头看现在发生了什么，而是向前看。

1）一看行业的发展空间，以及可能持续的时长。这对你是否能兑现给伙伴的利益很重要；

2）二看行业底层技术是否会不断创新，这对你打破原有玩家的垄断很重要；

3）三看市场需求是否多样，这决定了你能否避开主战场、开辟新战场。

其实如果你翻开2020年的“世界五百强”榜单，会发现上榜的中国民营企业，除极少数涉及基建，大部分行业都符合以上这四条特征。

我们熟知的那些商界传奇，他们做对的第一件事，也许就是选对了行业。了解什么可为，什么不可为，洞悉行业红利，懂得顺势而为，这是我们能从华为那里得到的第一条智慧。