​想清楚这两个问题之前，别急着做决策

2022/07/08
来源：原创


小佛爷说



应试教育往往会促成思维定式，让人们更倾向于用最快的方式解决结构明确的问题。然而，现实世界的问题要复杂得多：有时人们意识不到问题所在；有时是弄不清楚问题的属性；有时则发现问题本就是无解的。所以，战略制定者有必要控制住即刻分析、马上决策的冲动，先问自己两件事：问题出在哪？以及，是什么问题？



问题在哪？

在面对亟待解决的挑战时，不少企业由于缺乏认知和紧迫感，在制定对策上总是晚一步。

出现这种情况的原因很多。如果企业当前的业绩并未受到明显的威胁，那么领导者可能判断为一切顺畅、前无隐患。销售额、增长率、利润率和生产力等常规统计数据可以强化这种判断。然而，数据仅是对过去业绩的延迟统计，不能说明未来发展的潜力。在一个动态发展的环境中，当前的成功不等于未来的成功，高利润率也可能是企业未来投资后劲不足的一个信号。

决策者需要主动思考才能透过幻象看到现实。思维模式具有粘性，如果不被刻意纠正，很可能持续存在。生意是什么？它是如何运作的？也许我们的思维已经模式化了，把这些问题看作客观事实，而不是主观选择，尽管选择仍是多样的、可变的。



破局的办法是：要有充分的意识，不断挑战支撑过往成就的隐性假设。杰夫·贝佐斯曾言，亚马逊总有关张的一天，保持“Day 1”的谦逊和渴望至关重要。还有的公司通过设立专门小组 “Red Team”来检验当前的战略和提案，或是雇佣黑客探测、攻击企业防御系统，来测试网络安全。

为了满足团队情绪、达成共识，部分员工被迫沉默——因此，需要一只积极的操盘手提出和保护关键性分歧。部分特立独行、持怀疑论的员工，之所以还能留在企业，CEO个人发挥了积极的保护作用。否则，这类人往往被直属领导撤职，或由于他们争议性的作用不被欣赏而流失了。

最终，制定战略的过程可能会变得生搬硬套——部分情况下，战略不过是财务规划或绩效谈判的演习。重新找回战略过程的新鲜感，把握战略的核心要义，可通过以下途径：让外部人士参与进来，有意发掘不同观点，扩展想象力。

简而言之，决策者需要主动作为，否则很难发现问题、解决问题。





是什么问题？

先定框架，再谈打法。商业问题的原始构思几乎都是缺少章法的，制定战略或可视为迭代重构的过程。因此，就问题梳理的过程而言，框架的最终形态与最初形态应当有明显区别。每一次梳理都是收集数据和分析数据的过程，由此逐步形成一个更完善的框架。

五种不同的战略方法（经典型、适应型、塑造型、愿景型和重塑型），每种方法就其可预测性、延展性和力度，适用于不同的竞争环境。决策者必须先了解竞争环境的属性，再匹配正确的战略方案。例如，经典型战略中的“分析-计划-执行”模式与适应型战略的“变动-筛选-填充”模式相去甚远。

所以，厘清眼前的问题，其实就是框架梳理。科学研究表明，框架梳理实际上是人类解决问题的原始思维。但工具和技术往往会诱使我们立即操盘，而不是先厘清框架，搞清楚问题到底出在哪，再选择合适的工具解决。

当然，决策者还需要权衡用于梳理问题与解决问题的时间投入比。一方面，投入更多的时间梳理，有助于明确症结，提出可行性方案。如果精力浪费在无解之题或错误判断上，只会徒增挫败感。另一方面，永续重构往往以牺牲时间和资源为代价，就简单矛盾而言，可能并非必要。

虽然这两种途径都有可能出现麻烦，但我们的经验是，大多数企业在框架梳理上的投入不够，并且这种状态长期持续。早在2012年，波士顿咨询对全球10个主要行业的120家公司进行的调查显示，不少来自高流动性行业的高管，尽管已经意识到需要匹配相应的战略方案来应对竞争环境的具体要求，但他们仍然趋向于依赖旧策略，这些策略更适用于可预测的、相对稳定的环境。最新研究发现，85%的组织并不擅长重构。

《Framers》一书论证了厘清框架的重要性。在扩大框架的范围、现有框架的再利用、创造新框架等方面提供了丰富的实用建议。正如作者所言，构筑框架是人类特有的能力——如今的机器算法只能基于相关关系，无法创建因果模型或反事实模型。因此，人类战略家的最高附加值就在于框架构建。

在解决任何问题的实践过程中，加强对框架的重视可以通过增加一个步骤来实现——简单地提问——“是什么问题？”例如，桥水对冲基金在处理问题时，先进行 “机械拆分”（过程、资源和工具），拿到明确的、有针对性的描述，再谈解决方案。

明确问题及其属性之后，人们就可以进入更熟悉的实操环节了。策略不仅仅是对业务的战略性思考，还包括对战略思维的推敲。在处理问题之前，想一想问题的本质，有助于产出更经济、更贴切、更有力的解决方案。

文章来源：哈佛商业评论


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