在压力下工作时，人们会很自然地想到最后期限，即时间压力。但问题并不在于时间压力。面对绩效压力的优秀团队通常会有完成工作所需的充裕时间和其他资源，因为项目非常重要。问题是，这个时候他们无法有效地使用这些资源。

这个问题是极其反直觉的。把工作做到最好的压力难道不是促使你去把工作做到最好吗？我的研究表明，在一开始的确是这样，这个阶段人们高度投入到任务中，尤其注意项目规划和团队沟通。在早期的会议中，团队成员会向所有人征求意见。他们使用故事和比喻来充分说明自己的想法，并相互质疑和挑战。团队负责人会要求具备专业知识的人来唱反调，有意识地激发讨论。

但是，项目的重要性通常也会在团队成员、老板和客户之间催生焦虑。我的研究表明，随着压力增加，个体会趋向于规避风险。团队认为该项目非常重要，不能失败，因此会选择轻松达成狭义上的绩效指标的常规方法。我观察的团队不论客户是谁、团队规模和项目复杂程度如何，全都出现了这种现象。

但关键在于，这种变化在当时是看不见的，因为在表面看来，团队似乎像以前一样在继续前进。但如果像我一样更深入地看一看，这个模式的元素就会变得清晰起来。

随着项目推进，团队渐渐在讨论时回避不同的声音，一味追求达成共识。当然，每个项目都必须完成，因此团队会在某些时候尝试确定一个解决方案也是理所当然的。但在背负巨大压力的情况下，例会上发言的人数会减少，而且发言时会采用有力的、通常是定量的论据，而不是逸事和比喻。

比起继续提出新的想法，他们更希望确定别人的建议是有效的，会问出“这样做通常会有怎样的效果”或“有没有使用这种方法成功的例子”这样的问题。对创新和即兴发挥的热情会让位给对严格的专业精神和面面俱到的关注。

参与者依然觉得是在进行讨论，但实际上只是他们在努力让所有人都同意，最佳路线是风险较小的选项A，而并非更优化的选项B，然后依照A方案推进项目。

每个人都在不知不觉中开始服从权威。随着压力的增加，团队将不再努力征求每个人的意见，而是默认遵循传统的等级。团队专家愿意将权威让渡给团队负责人，不这么做的人被同事指责为行为出格。团队负责人不再动辄让初级成员做事，可能会亲自完成更多工作，甚至包括运行统计软件或对报告进行编辑润色等任务。

每个人都重视共有的知识甚于专长。在加大的绩效压力下，这种团队中常见的趋势会被大幅放大。但不幸的是，客户判断某个复杂产品或服务质量的标准之一，就是解决方案在多大程度上是为自己量身定制的。某办公室设计公司的一名项目经理说：“如果客户发现自己拿到的是没有结合自身情况的通用型方案，就会觉得受冷落了。”

一家软件初创公司的创始人给我讲了下面这个故事。该公司的开发团队有五名成员：两名公司创始人，一位经验丰富的工程师，还有两名新的初级成员。有一个项目旨在从一家大型客户赢得合同，而团队的一个初级成员曾经在客户那里工作了四年。项目开始时，所有五个团队成员都参与了头脑风暴。但是随着这家初创公司更多的资源投入到项目中，压力越来越大，常见的情景逐渐显现：初级成员的贡献减少，工程师的分量增加，两个创始人开始依靠过去有用的可靠方法。

但幸运的是，这个团队的另一位创始人突然被叫去海外参加家族的一场婚礼。在这段休息时间里，他与妻子仔细琢磨此前的经历，然后意识到发生了什么。团队得以纠正了参与问题，让曾在客户那里就职的初级员工的重要知识充分发挥了作用。

这样的结果并非常态，因为承受绩效压力的团队很少有机会反省。但是，没有这么做，并不意味着不能这么做。正如前述创始人及其妻子意识到的那样，避免这一陷阱的关键是要意识到自己步入了陷阱。团队可以采取各种措施来做到这一点，并确保拥有重要信息的人加入，且不会被边缘化。

团队中要有十分了解客户的成员。这个人具有关于该客户的专业知识——不仅是有关客户的系统或策略的技术知识，还包括对客户企业文化、权力结构、非正式工作关系、个体偏好和工作风格的洞见。这些信息在内部项目中同样重要，但通常被认为是理所当然的。

如果你的组织中没有人以前与客户合作过（或曾在客户那里就职），那么请尝试让客户方的联络人加入团队。这么做不会像很多人想的那样增加压力，反而会减少压力，因为会使每个人都不再专注于证明结果的合理性，而是关注针对客户的需求制定最佳解决方案。

从一开始就知道每个人应该做出什么贡献。即使团队成员经常一起工作，也要为每个项目举行强制性的启动会议。同事间彼此很了解时很容易跳过这一步，但这是不对的。我的研究表明，即使是有过广泛合作的人，也不一定了解队友在某一领域的专业知识。如果后来发现同事间彼此的了解程度实际上并没有预想的那么深，他们就会感到怀疑和失望，使情况变得更糟。

为了避免这种问题，一位经验丰富的咨询合伙人会在新项目开始时让每个团队成员创建一个贡献记分卡，根据每个人的特定专业知识概述自己可能做出的贡献。记分卡构成了团队启动会议的基础，可确保所有人员的相关专业知识得到发掘和认可。这位合伙人解释说：“我认为这使我们摆脱了按默认情况工作的状态。一般默认按身份时，会讲究谁说话最大声，谁有英国口音，谁说话富于表现力。而我们默认的标准是：谁具有这种知识。”

通过检查确保每个人真的都在作贡献。正式的检查可以像回顾一样简单，可以在有了一两个阶段性成果之后进行，然后将每个人的预期贡献和实际贡献进行比较（这就是前述经验丰富的合伙人所在公司的做法）。通过这种方式，团队成员可以查看自己是否在对客户专家产生足够的影响，或者冷静地细想是否不应该这么做：项目的性质改变了吗？某些专业知识的价值是否低于预期？

一位金融服务业高管采取了更为正式的做法。她解释说：“我将团队中最受信任的人确定为协调员，让他（或她）负责了解每个人的潜力，并确保潜力能充分发挥。有人在讨论中被压制，这种事情显而易见。但协调员需要了解人们未能参与的更微妙的体现。必须单独指派一个人来做这项工作。团队中的职责不能分散，否则责任无法落实。”

花时间让情况回到正轨。那位经验丰富的咨询业合伙人这样说：“如果在一开始让错误的人对项目拥有过多控制权，或者将项目推向适合他们但不符合客户最大利益的方向，那就必须停止、重置、更改计划，并对方法进行重新思考。当时是会觉得很痛苦，因为感觉就像原路返回，浪费了资源。”

这位合伙人发现，重新思考很可能需要局外人的帮助，即从人事或通信等职能部门临时调来的中立者。他解释说：“要想在没有外部干预的情况下打破现有模式不太容易，在政治上太过敏感。”中立的顾问会参加团队会议，并与成员单独交谈，以求弄清问题所在，然后将调查结果反馈给整个团队。这个时候，如果一些成员的贡献与客户的需求并不匹配，团队可能会要求他们退出。

让独特的知识更容易为团队所接受。拥有少见专业知识的人可以采取措施，避免被边缘化（不要只是对其他同事提要求）。在一个更笼统的框架中介绍特别的信息，可以帮助焦虑的同事理解并重视他们的贡献。

来自某非营利性医疗机构的一位女士使用了这种方法，将自己对当地情况的了解介绍给来自全国性机构的团队同事，后者正考虑该采用哪些方法来鼓励该女士所在都市区的人们多做运动。大家讨论中的一个建议是鼓励人们多骑自行车，但这位女士可以想象得到，除非在现有的自行车道上安装路灯和监控摄像头以提高安全性，否则这个建议行不通的。

然而，她关于安全问题的观点却无人理睬。她意识到，不必谈及“自行车道安全装置”（对她的同事来说这似乎偏离了主题），而是应该谈谈“消除健康生活的障碍”，以同事们更熟悉的方式表达自己的担忧。她开始以类似的方式提出建议，来解决当地街角市场缺乏新鲜蔬菜的问题。通过这种方式，她得以帮助团队运用集体智慧应对当前的问题。

俗话说“没有压力，就没有钻石”。我绝不建议人们回避压力巨大的情况。甚至也不建议在这类情况下试图减少压力。我的研究还证实了一项直觉：在最重要的时候取得成功，在关系重大的时候把工作做得最好，这样的机会是驱使人们更加投入、更加努力、面对艰难险阻时坚持下去的根本动力。

如果能更好地了解可能破坏团队最佳意图的反作用力，正在为不可失败的项目努力工作的团队就可以用需要的工具武装自己，保持最佳状态，直至任务完成。

文章来源：哈佛商业评论