领导者做了这4件事，被信任的可能性会提高16倍

2021/06/23
来源：原创

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小佛爷说



想要赢得并保持信任越来越难了。领导者必须接受这样一个观点：可靠和正直本身并不能赢得值得信赖的名声。它们或许会让人觉得你更加可靠或更容易相处，但要想始终如一地被信任，你就需要付出更多的努力。如果你想让你的下属更加信赖你，那么你可以掌握以下四种做法。如果你这样做，赢得和保持他人信任的可能性会提高16倍。


最近，我一直在收集整理数据并向一位高管（我们暂且称他为加布）提供反馈。他觉得听到这句话让他很痛苦：“人们很难信任你。”他的抵触情绪非常强烈——他坚称自己信守了承诺，取得了积极的成果，而且从未做过任何不诚实或不道德的事情。他说的都是真的。
和许多领导者一样，他惊奇地发现，随着世界上诚信行为的跳水式骤减，可信度的标准已经显著提高了。2021年的爱德曼信任度晴雨表（Edelman Trust Barometer）显示，政府、非政府组织和媒体的信任度持续下降；而商业组织的信任度也接近崩盘。人们对可信度的期望和定义正在逐步扩大，因此，对于领导者而言，要获得这种信任需要付出更多的努力。
在我的书《诚实：用真理、正义和目标的力量来领导》（To Be Honest: Lead with The Power of Truth, Justice, and Purpose)中，我对3200多名领导者进行了为期15年的跟踪调查研究。研究结果表明，要赢得并保持信任，领导者必须接受这样一个观点：可靠和正直本身并不能为你赢得值得信赖的名声。它们或许会让人觉得你更加可靠或更容易相处；但要想始终如一地被信任，你就需要付出更多的努力。如果你想让你的下属更加信赖你，那么你可以掌握以下四种做法。我的研究表明，如果你这样做，你赢得和保持他人信任的可能性会提高16倍。



言行要一致


无论有意与否，我们的行动都会揭示出我们所遵循的价值体系，而我们正是通过这套价值体系来指导自己的行动，从而改变这个世界。我们可能会说自己重视同情心，但如果听到有人在停车场撞了我们的新车，我们的第一个问题是“损坏有多严重？”而不是“有人受伤吗？”我们的同情心似乎很薄弱。而别人会通过我们言行一致的程度来判断我们的可信度。以下是确保言行一致的方法。
要勇于践行你的既定价值观。你必须做的第一件事就是清楚地表达你的价值观，这样别人就知道你期望的究竟是什么。但重要的是，只有良好的意愿而不付诸行动没什么意义。加布的反馈中存在的一个问题便是，他总是强调团队合作的重要性，并致力于打造一个“万众一心”的团队。但在会议期间，他却对别人的意见很不耐烦，并对他们的反馈嗤之以鼻。虽然他不是故意的，但他的行为的确威胁到了其他人，并打压了他们积极参与的主动性，所以他失去了下属们的信任。
你的价值观是别人用来衡量你的标准。如果你没有明确地表达这些价值观念，人们就只能做出与你的价值观不一致的假设。如果你已经像加布那样明确地表达了这些想法，那么你就要特别注意将其具体表现在行动之中。你需要列出你最重要的价值观，并为每一条价值观找到落地践行的方式，让它们体现在你的日常行动之中。
你必须承认，说与做之间存在差距。需要看到，没有人是始终如一的。你必须找出你的行为与价值观相违背的地方，这些行为可能给他人带来意想不到的后果，就像加布在会议中的所作所为一样。必要时，你得向他们道歉，因为他们被你的言行不一伤害到了。否则，就像加布一样，人们会觉得你是伪善，从而迅速侵蚀对你的信任。而在这些时刻表现出谦卑的态度会增加人们的信任，因为人们会看到，当你的言行不一致时，你足够谦逊，愿意接受批评并承担相应的责任。


给予他人和他们的工作充分的尊重

在现代经济模式中，人们的工作成果往往是对他们自身能力——他们的想法、见解和创造力——的反映。因此，给予他人和他们的工作成果以充分的尊重，这一点至关重要。人们更容易信任这样的同事：他们彬彬有礼地将我们的工作视为我们能力的体现，视为我们的一部分。以下是如何做到这一点。
创造让别人发光的机会。寻找能让别人展示才华的方法，例如，邀请那些平时默默无闻的人，向组织内更广泛的受众展示他们的关键项目。或者鼓励会议的主持人去听一听某人的意见，这个人可能有一个很棒的想法，但平常却很难有发声的舞台。也许你可以把你所认识的有职业抱负的人引介给组织网络中可能帮助他们实现梦想的人。要让自己成为尊重他人工作成果的人，并想办法让这些平时默默无闻的人也能在公司中被看到和被重视。
做一个宽容失败的人。当人们的努力失败时，他们可能更需要人们的尊重。人们天生就信任那些他们觉得没有必要隐藏自己的人，尤其是在失败的耻辱中，他们更需要敞开心扉，倾吐一番。当别人犯了错误时，即使是非常重大的错误，也要保障他们的自尊心完整不受侵犯。在表达失望的同时，你也要同时确保自己仍然是他们的盟友，并尽你所能来帮助他们回到正轨。



在透明度和谨慎性之间做好平衡


辨别何时需要表现得脆弱和开放，以及何时要保护人们的信心，都是保持透明度的关键。当你透露一些信息，帮助人们了解你是谁，你是怎么想的；以及当你隐瞒一些信息，却又透露出隐瞒的原因时，你就赢得了信任。以下是达到平衡的方法。
设置并保持信息边界。要弄清楚你要分享什么信息，以及和谁分享。公开你的生活，比如家庭、业余爱好、社交生活，甚至某些挑战，可以为你打开一扇窗户，让人们了解工作背后的自己，从而在彼此之间建立更强的联系和信任。此外，在分享与工作有关的信息时要慷慨一些，不要把它看作是一种权力的来源，更不要用它来表明你比别人知道的多。你应该共享有关项目状态的信息，这些信息可能帮助他人做出更明智的决定，使他们能够将你视为一个可靠的信息来源。最后，还要适当保持一些秘密。你必须远离关于组织的流言蜚语，不能让那些把敏感信息托付给你的人觉得他们错付了自己的信任。
提出异议并主动欢迎异议和反馈。你可以通过一些固定的程序来鼓励别人的声音，邀请人们提供创新的想法、坦诚的反馈或表达个人的弱点。例如，让人们在索引卡上写下自己的想法、反馈或问题，然后随机选择一到两个问题来讨论。注意保持匿名，因为这可以让人们安全而自由地参与。与我共事的一位领导经常在分享了自己的想法后问她的团队：“我应该去哪里吃个午饭？”通过征求反对意见，她的想法的质量得到了显著提高。
同样重要的是，在帮助他人改进他们的想法和工作时，你要主动发声来提供反馈和异议。如果你因为担心人们的过激反应，从而很难对生活中重要的人坦诚相待，这可能意味着你还没有真正赢得他们的信任。不要因为难为情就不去提供可以促进别人成长的信息。人们天然就会信任那些关心他们的人，他们会慷慨地提供别人无法提供的信息。


建立桥梁，提升凝聚力


去年的经历让我们看到，世界已经变得支离破碎。在选择立场时，我们已经形成了一种冲动，总是迎合那些和我们世界观相同的人。（在经历了为期一年的居家办公后，）很难预测，当我们过渡到下一种“办公”形式时，组织会感到多么不适应。但是，那些有助于在组织中创造团结感的人，将比那些使组织长期分裂的人更受信任。
把竞争对手变成伙伴。组织中绝大多数最重要的工作都是跨部门进行的。不幸的是，部门之间的边界会产生鸿沟，而那些试图跨越它们的人可能会成为竞争对手。这通常是由于相互竞争的指标和优先级或逐渐累积的不信任造成的。但是，组织中创造的最大价值也往往发生在关键功能相交汇的“接缝处”。例如，销售和市场营销都应该创造良好的客户体验。那些成功跨越这些边界，从而建立联盟的人，不仅能从自己的团队获益，还能从曾经蔑视他们的团队获得更大的信任感。要有勇气与他人一起为更大的利益服务，而不是对他们保持敌对态度，这表明你愿意放下自我，信任那些你曾经难以信任的人——作为回报，这种做法也会带来更大的可信赖性。
吸引别人来创造归属感。当人们感到足够安全，可以卸下伪装，真正做自己时，他们自然会信任那些能够保持这种安全的人。繁忙的日常事务，加上与同事分开一年多，让人很难注意到其他人的独特品质。你要留意并倾听人们分享的有关他们生活的重要细节——也许只是一个爱好，最近的一次旅行，或者是他们家庭生活的某个方面——因为这些都是培养归属感的重要途径。你要学着表达真诚的热情，从而了解更多关于你应当学到的东西。当人们相信你急他人之所急时，你会让他们感到受欢迎。你越了解什么对别人——尤其是与你不同的人——来说更重要，你就越不可能误解他们，从而越能获得他们的信任。
在组织生活中，没有比诚信更有价值的东西了。我们不能仅仅因为相信自己没有做过任何违背诚信的事情，就认为自己已经拥有了别人的信任。在这个前所未有的不确定时期，赢得并保持他人的信任至关重要。如果你希望从事一项有重大影响力的事业，那么首先就要培养自己值得信赖的声誉。你要记住，在你组织的某个地方，一位同事正在餐桌上分享着你的经历。你希望他们讲的是什么故事呢？

文章来源：哈佛商业评论

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