微软新上任的CEO纳德拉希望推动微软核心业务及定价、销售方式转型。不同于以往出售使用许可、依靠微软传统的“Windows优先”战略，纳德拉提出一套“云服务优先”的模式，可以把公司的许多产品转为软件即服务模式——也就是现在常见的缩略词SaaS（Software as a Service）。SaaS模式的费用取决于实际使用量，与公共事业公司向住户收取水电费的方式类似。客户用得越多，要缴纳的费用就越高。纳德拉意识到，这种转型不仅需要公司战略做出改变，还需要一种全新的销售思路。

大型B2B公司最常用的是根据客户规模和潜力组建销售团队。大型企业客户通常员工人数最多（购买的使用许可也最多），因此顺位最高，由最好的销售人员负责。中小型企业（简称SME）则往往被视为吸引力较低的目标，分配到的资源也较少。销售组织可能会让一位销售人员负责多个中小企业客户，或者将客户分配给内部销售人员（这部分人通过电话和网络工作，不会亲自拜访客户）。

转型为SaaS，会将这种思路逆转。例如奈飞（Netflix），这家流媒体视频公司的员工人数仅为8600人，远不及真正的大型企业。

因此在传统的B2B销售中，奈飞这种规模的公司作为销售对象可能并不被看好。但如果销售的是云服务，根据数据使用量收费，那么要存储上千部电影并让几百万用户在线播放的奈飞对数据容量需求极高。2019年上半年，奈飞消耗的网络流量占总量的12.6%。虽然奈飞员工不多，但在云服务使用量方面却是巨头。

要从销售产品转为销售服务，销售人员及其管理者必须重新思考企业客户潜力的评估指标。这一步其实很难。以过去的指标衡量公司规模很简单，但衡量员工使用云存储和软件等服务的具体状况（或说服员工使用此类服务的状况）就没那么简单了。不过现在出现了SaaS相关的新指标：一些公司看的是目标客户聘请的云工程师数量（可以根据领英网站等公开信息进行预测），还有一些公司则关注目标客户的终端用户使用云服务的潜力。

重新思考客户群体划分，关注的是公司目标客户的问题。确定了目标客户，销售组织就要开始思考如何销售。传统销售流程通常是收集线索、展望前景、展示产品、完成销售。许多销售人员用了数十年时间学习和实践这一流程。而基于使用量的模式需要的流程与此不同。“完成销售”成了过渡阶段，因为只有客户继续大量使用服务，才能给公司带来大量收入。行业内用一个委婉的词称呼这一现象：客户成功（customer success）。客户成功逐渐成为企业销售思路的主流。微软首席财务官埃米·胡德（Amy Hood）说，“在基于使用量的商业模式里，客户成功就是一切，因为客户成功会随着时间自行增长。”

为了推动客户成功（也就是增加客户使用量），销售人员必须在签订合同之后继续与客户交流。他们几乎成为客户的咨询顾问，帮助客户逐渐习惯使用相应的技术，并找到新的使用方法。销售人员建立关系的能力依然重要，但还需要具备技术方面的专业知识。

制定战略、划分客户群体、构建合适的组织结构，都是实现销售团队成功转型在总体上的必要条件。要想改变销售人员日常与目标客户交流的方式，销售管理者必须运用销售管理工具：聘请合适的人才，提供有效的培训和管理，将薪酬激励与符合公司战略的行为挂钩。管理者还必须建立重视表现与合作的文化，反映战略方面的改变。

招聘。传统模式下，工程师的职责是面向内部的。如今云工程师成为客户成功和技术销售团队的组成部分，招聘负责人必须寻找既有技术能力、又能面向客户的人才。要做到这一点，有时候需要大幅度修改公司人才战略。犹他州的Qualtrics公司早期提供网络调查工具，从附近的杨百翰大学聘请了许多年轻的毕业生，并提供销售培训。后来公司转为SaaS模式，开始向企业客户出售更复杂的解决方案，就需要重新聘请具备相应技能的有经验的销售人员。

薪酬。公司每年约投入2000亿美元作为销售佣金（与广告开支不相上下），原因很简单：完善的薪酬体系能够显著提升销售人员表现。为了让这部分资金充分支持销售服务的模式，公司应当将佣金比例与成果（如客户的云服务使用量）挂钩。销售人员的职责进一步分化，薪酬体系也应当有所区分。例如，微软的客户成功和技术销售人员的薪酬与客户使用量联系得更为紧密，传统领域的销售人员则依然是完成销售任务就能获得佣金。管理者应当考虑的另一个问题是如何决定重置佣金比例的频率，以及如何找到底薪和浮动薪水的合适比例。

培训和绩效管理。托马斯·斯廷伯勒（Thomas Steenburgh）和迈克尔·阿亨（Michael Ahearne）的研究表明，大部分销售培训过于重视产品演示，不够关注咨询、解决问题和关于其他客户如何使用产品的案例研究。销售人员必须具备发现云服务潜力、向客户演示使用该服务增加价值的能力。这类培训更为复杂。

文化。“文化把战略当早餐吃”这句话很有名。员工本能地抵触改变，领导者必须记住，文化通常不利于管理战略上的任何改变。公司从销售产品转为销售服务时也是如此。要改变日常的既有规范极其困难；除了利用招聘、薪酬和培训，管理者还必须努力让员工从根本上改变思维模式。

微软的纳德拉强调成长型思维模式，这个概念来自卡罗尔·德威克（Carol Dweck）的《思维模式：新成功心理学》（Mindset: The NewPsychology of Success）。转型关注创造活跃的学习环境——这种环境下，销售团队文化从“无所不知”转为“无所不学”，在他人协助下不断学习。公司使命宣言也经过调整，反映新的文化。微软数十年来的目标一直是“让电脑进入每一间办公室和每一个家庭”，而在纳德拉领导下，微软关注的重点从产品自身转为帮助人们使用产品：“让这个星球上的每一个人、每一个组织实现更大的成就。”

将销售战略转为基于使用量定价和SaaS模式的组织越来越多。追求这种转型的组织，必须认识到转型非常复杂，需要改变“卖什么、怎么卖、卖给谁”公式中的所有变量。为了成功转型，公司必须做好准备，以重构产品的方式对销售管理和战略进行重新思考。