“NutriSelect公司CEO迈克尔因心脏病去世，3个月后，继任者能力受到质疑，”文章这样写道，“内部人士表示，43岁的新任CEO丹缺乏接管公司所需要的经验和眼界。”文章透露了目前公司财务方面一些令人担忧的细节，公司看上去比之前更加摇摇欲坠。

显然，公司里有人没有直接找丹解决问题，而是选择将内部信息透露给媒体，丹讨厌这种做法。这种懦弱的做法，就长期而言只会对公司造成损害。然而最糟糕的是，这篇报道中有一些事实他无法否认。他得到的比预想的多太多，目前他没有足够的自信能够应对挑战。这种陌生的感觉令他不安。

丹出身于常春藤名校商学院，在校成绩是全班第一。毕业后他进入生产谷物早餐、冷冻甜品以及各种加餐食品的大公司NutriSelect，迅速被当作高潜力人才，进入高管培训项目，在运营、营销和战略部门轮岗，逐渐面对更大的挑战，承担更大的责任。事实证明，他善于随机应变，富有创造力，看待事物观点新颖，受到称赞。丹商学院的很多同学、朋友去了硅谷，包装食品或许不像高科技那样吸引人，但他已经预见到食品行业未来激动人心的挑战。他坚信，消费者越来越重视健康，食品行业的发展前景在于有机农业。NutriSelect早早意识到了这一趋势。丹一直负责有机食品部门，直到6个月前，董事会说要培养他继任迈克尔的职位。

根据原定计划，迈克尔会继续任职5年，指导丹顺利完成过渡。这样会让丹有充足的时间深入了解整个组织，并且获得面对高管团队的自信。接受任命的时候，他听到有人质疑他年纪太轻，也明白有一些没有得到晋升机会的人对他不满，但他相信自己总有一天能让他们信服。以前在有机食品部门，他也是用实力回应了批评的声音。然而迈克尔突然去世，他没那么多时间了。

“散会之前我要说最后一个问题。”丹对高管团队说。他们正在进行每周的例会，刚刚审查完财务预算。“今天报纸上那篇讲NutriSelect和我的文章，你们都看了吧。”丹环视众人，心想透露消息的人不知是否就在其中。CFO理查德好像很生气，不知道是对那篇文章生气还是对他生气。他跟理查德关系不怎么样。

丹被任命为CEO后立刻开始研究财务报告，以便更好地把握公司财务状况。他不知道理查德是不是把这种方式理解为故意冒犯，抑或只是因为失去了升职机会而恼怒。理查德不止一次提醒过丹，自己审查公司财务数据已经20年了，比丹毕业后参加工作的时间还长。

丹不想跟他争，但也不会被吓到。比如说，公司对养老金计划的投资没有分散化，因此在2008年遭受重创。每家公司都要应对市场暴跌的影响，但NutriSelect受到的影响尤其严重。丹对公司现状困惑不已。根据迈克尔制定的战略，加上对技术和研发的良好投资，公司应该比现在更好才对。

“那篇文章里有我们的财务保密信息，”丹说，“来源一定是能接触到我们最新数据的人。”

COO雷娜尖锐地说：“你的意思是怀疑我们？”丹注意到她坐在理查德旁边。这并不令人惊讶，他觉得他们两人都是守旧派，虽然没有公开跟他发生冲突，但都暗示过丹还没准备好当CEO。去年，雷娜和理查德跟一家新的速冻食品供应商谈的合同，丹不同意。那笔订单能为公司节省几百万美元，可是丹担心质量会因此而受损。他不希望以失去客户为代价节约成本，特别是食品方面可能有健康隐患：如果产品线中发现了沙门氏菌，他们该如何回应？2006年爆发大肠杆菌污染菠菜事件，去年出现花生产品召回事件，丹非常担心公司出现类似丑闻。他提出这个问题，雷娜和理查德不屑一顾，说公司目前第一要务是收回经济低迷造成的损失。理查德说丹总是太理想化，雷娜也说：“你当了CEO，要负责的就不只是有机食品了。”

丹停止了回忆。“我没有怀疑谁，”他说，“负面报道对我们都没有好处。但说不定有生产线员工对公司现状不满。我们要注意一下员工。”

“我知道你有压力，”雷娜反驳道，“可是你真觉得在员工里找嫌疑人合适吗？”

会议结束，丹回到自己的办公室。半小时后他要去办别的事，要花掉整个下午，但现在他无法专心看邮件。他知道自己没有处理好。他最不希望做的就是在团队内部引起矛盾，或者显出戒备的样子。现在他已经应付不过来了：面对每个季度的预算数据，为今后5年设置战略目标，在前CEO去世后鼓舞员工士气，还要应对媒体的负面报道。他深吸一口气，给哈尔打电话。哈尔是他的朋友，也是他在董事会的导师。他希望董事会没有质疑提早几年把CEO职位交给他的决定。

哈尔寒暄了几句，直接切入正题。“那篇文章我们看过了，我们知道你压力大。但是要记住，丹，董事会支持你。慢慢来，跟你的高管教练谈谈，像以前一样继续做你该做的事。你很聪明，会解决的。”

挂断电话后，丹放松了一点。看来至少现阶段他不必担心董事会反对，但他还要面对其他问题。首先是要维护与高管的关系，他知道，没有高管支持，自己没有胜算。

丹赶去参加下一场会议，在路上，他考虑着自己有什么选择。是否要等待时机，尝试逐渐与同事建立和睦关系，毕竟他们刚刚经历了一次大的变动，同时也是个人的悲剧。大家需要时间进行调整，消解悲伤，这是理所当然的。而且HR负责人提醒过他，普通员工感到焦虑。迈克尔生前曾保证不会裁员，然而高层领导换人，员工害怕前任CEO的保证失效。

或许丹应该尝试让公司集中力量去做一些积极的事情，比如明年的NutriSelect公司75周年纪念，他可以办一次新的推广活动，也可以策划一下内部庆祝活动。这样做不是浪费，而是对公司员工的奉献予以认可，在经济低迷时期尤其能提振士气。

但这对雷娜和理查德的问题毫无帮助。丹想着，是否应该主动和解？如果他承认自己难以应对目前的挑战，需要他们的指导，他们会不会更愿意支持他？不过示弱也有风险。他被选为CEO，是因为董事会相信他能带领NutriSelect更进一步。假如他无法引领公司转型，董事会还会支持他多久？

丹又想了想雷娜和理查德谈的那家新供应商。他希望NutriSelect以健康、实惠的食物而出名，为行业制定质量标准。如果只关心成本，这些目标是不可能实现的。也许他应该表达出坚定的态度，证明自己有能力领导公司。

丹知道自己必须迅速做出选择。他犹豫的时间越长，自己和公司要恢复常态的难度就越大。

我可以理解丹的处境。但如果你真的难以胜任，就必须承认这一点。你还要告诉身边的人，你之所以身在这个职位，是因为许多有才能的人信赖你的能力，你要自己学习胜任这份工作所需的知识。因此你可以向同事、导师和董事寻求建议。“我以前从来没有给分析师做过这种演讲，可以帮帮我吗？”这样说没问题，你要这样来学习。

丹似乎已经错过了在任职之初赢取多数人支持的机会。如果他刚刚获得晋升的时候就跟高管团队谈谈，说：“我知道自己能力还不完善，有很多东西要学，但我希望得到你们的支持。”局面可能就不会像现在这样紧张了。

Adobe创始人约翰·沃诺克（JohnWarnock）和查克·格施克（Chuck Geschke）将公司交给我的时候，我开诚布公地说出了我们的差异：我不是工程师，没有博士学位，无法取代他们。也许丹也需要对CFO说：“我不是搞理科的。我不是会计方面的专业人士，但作为CEO，我必须向董事会解释，所以我不懂的时候会问你们，比如投资决策之类的事。”

如果丹始终质疑自己身后的人，就无法成为高效的领导者。他要坦率对待同事，要对他们说：“最终对公司发展方向和结果负责的是我，不是你们。如果你们无法实现目标，那我们就得谈谈了。”丹应该记住，团队成员有反对的权利。他们可能觉得丹对食品质量问题太敏感，丹可能觉得他们过度重视削减成本，会带来风险。这类冲突往往会引起有关健康的争论。但如果他做出了最终决定，他们必须支持，不支持的人则必须离开。丹应该把这种可能性告知董事会。

如果说5年后丹能够成为一名好的CEO，那么他现在也能。他的第一要务应该是隐藏对自己的怀疑。首先要把内心的声音从“我在努力应付”换成“我能做到”。得到晋升的人总觉得应接不暇，这是被推进未知领域时自然的反应。但你必须相信自己能做到，而且必须表现出来。如果你显得不自信，你的不安会影响其他人。案例中的问题至少有一部分是这样的。

丹可能觉得，给员工一些时间用来缓解悲伤，可以赢得别人的尊敬。但他不能再继续这样什么都不做了，这会让他显得没有能力处理问题。而且有人向媒体泄露消息，影响他的地位，这已经是挑衅了。他必须开始采取行动。

如果我是丹的教练，我会建议他仔细评估团队成员能力，开除能力最弱的人。这样可以立威。不是要惹人讨厌，而是讲求实际：惧怕比敬爱更能激发人的动力。理查德和雷娜怨恨丹当上了CEO，只是表面上服从，没有真心支持他。等他们看到有同事被开除，可能就会改变心意跟他合作。

我的一位客户36岁当上某连锁酒店公司CEO，接手的高管团队里很多是在公司供职30多年的老员工。这部分员工不想改变一贯的工作方式。经过尝试后，他最终表示：“很遗憾，我无法与你们共事”，并引入了另一支更友好的团队。即使丹后来的团队与老员工相比经验略为欠缺，情况也会有所改善。比起由杰出管理者组成的排挤他的团队，由才能高于平均水平的人组成的支持他的团队更能帮助他成功。组建一支和谐的高管团队，每天不断学习，丹就可以去解决其他问题了。

最重要的是，丹必须注意迅速加强自己最薄弱的地方。他必须始终提出问题，仔细、审慎、客观地倾听，获得更多信息。有些事情即使他以为自己知道，以CEO身份去接触也可能会不同。

本文改变自《哈佛商业评论》中文版2017 年10月刊《新手CEO的信任危机》一文